EL PENSAMIENTO GRUPAL: UNA ANOMALÍA EN LA TOMA DE DECISIONES

Caso 1. El líder de un partido político se reúne con los miembros de su grupo parlamentario para hablar sobre la postura a adoptar para apoyar una propuesta parlamentaria. Es un grupo muy cohesionado, donde reina la armonía, con fuerte influencia ideológica y de pertenencia al grupo, convencidos de que su “buen hacer” es el único camino válido para su modelo social. El líder comunica a los miembros del grupo que deben apoyar la propuesta, por el bien del partido, por el bien de la nación, … Los miembros del grupo, participan emocionalmente de la idea, desde la motivación de estar convencidos de la propuesta del líder, no se discute, incluso se apoyan entre ellos, se refuerza la idea a base de repetir sus bondades, destacando lo positivo de la medida y minimizando los aspectos negativos. Así, cada individuo del grupo aprende de sus compañeros nuevos argumentos para apoyar y defender las actitudes que mantenían desde el principio. Se sienten poderosos, invulnerables, en posesión de la verdad y desde esa atalaya menosprecian las aportaciones y críticas de otros grupos, sin análisis ni reflexión. Asesores y ayudantes dan pábulo a la medida, sin aportar y/o analizar medidas alternativas …

Caso 2. Reunión del consejo de administración de una entidad bancaria. Cuando se reúne el consejo, los miembros integrantes casi se transforman, se sienten reforzados, poderosos,… Entre los puntos del día, la “conveniencia” de aprobar una importante operación de inversión crediticia. El presidente, que ejerce un liderazgo fuerte, expone y defiende la medida desde el mismo inicio de la reunión, con énfasis, resaltando los aspectos positivos, casi la necesidad estratégica de aprobar dicha operación, con optimismo, con argumentos que tratan por encima de todo de convencer a los consejeros de que hay que votar a favor, más que de abrir un proceso de reflexión conjunta, y escuchar imparcialmente la opinión del resto. Nadie discute los posibles puntos débiles, porque los mismos consejeros están altamente cohesionados, convencidos de que la entidad que representan, de tal tamaño y posición, es casi imbatible, no cabe la crítica, y el flujo de motivación se retroalimenta entre los miembros del consejo a medida que empieza a comentar entre ellos. Reina una aparente armonía y equilibrio de grupo, por lo que se evita exponer cualquier argumento que pueda “desagradar” al grupo, evitar el conflicto o la confrontación. No se analizan por tanto, posibles riesgos, y si alguien los menciona, inmediatamente se minimizan.
Estos dos casos son recreaciones de lo que en realidad está pasando cada día en muchos grupos de tipo social, empresarial, político, religioso, … Estos ejemplos pueden ser casos de lo que se denomina “pensamiento grupal”, una anomalía que degenera en malas decisiones de grupo.
El pensamiento grupal “groupthink” es un término acuñado por el psicólogo Irving Janis (1972) que describe el proceso por el cual un grupo puede tomar decisiones equivocadas o irracionales. De hecho, el modelo se desarrolló a partir del análisis de fracasos o fiascos clamorosos en la toma de decisiones. Según el autor, hay una serie de factores que contribuyen al proceso defectuoso de la decisión tomada. En esta situación cada miembro del grupo trata de conformar su opinión pensando en el consenso del grupo. En un sentido podría parecer racional esta forma de actuar, pero el resultado deriva a una situación en la que el grupo de manera conjunto acuerda determinada acción que a título personal considerarían desaconsejable.
La definición original de Janis es: Un modo de pensamiento que las personas adoptan cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesionado cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad superan la motivación para valorar de forma realista cursos de acción alternativos.
Otro razonamiento expuesto por el autor es la siguiente:  Uso del término pensamiento grupal como una forma rápida y fácil de referirme a un modo de pensamiento que tiene la gente cuando están profundamente implicados en un grupo cohesivo, cuando los esfuerzos de los miembros por la unanimidad superan la motivación por evaluar de forma realista los cursos de acción alternativos (…) El pensamiento grupal se refiere a un deterioro de la eficacia mental, de la contrastación de la realidad y del juicio moral como resultado de las presiones del propio grupo.
La esencia del pensamiento grupal es la búsqueda del acuerdo por encima de todo y tiende a producirse en comités y grandes organizaciones. El modelo contempla tres grupos de variables: antecedentes, síntomas y defectos.
En relación a los antecedentes Janis supone que la cohesión del grupo que toma la decisión es el determinante que juega un papel fundamental, partiendo de la base de que los grupos que adoptaron la decisión tenían un nivel de cohesión de moderado a alto, aunque también advierte que es una condición necesaria pero no suficiente para que se produzca el pensamiento grupal.
Un segundo grupo de antecedentes estaría formado por defectos estructurales de la organización, siendo estos los siguientes:
a)     El aislamiento del grupo, que no se encuentra bajo el control o la evaluación de otros miembros de la organización.
b)    La ausencia de normas de procedimiento de carácter metodológico, tanto para la toma de decisiones como para la búsqueda de información relevante o el examen de otras alternativas a la opción preferida o la revisión de las posibles consecuencias de ésta.
c)     La ausencia de una tradición de liderazgo imparcial por lo que los líderes promueven su preferencia en la decisión sin más. Este fenómeno se ha conceptuado como liderazgo promocional.
d)    La homogeneidad del grupo en cuanto a sus características sociales y a su ideología.
Un tercer grupo de antecedentes está formado por lo que se conoce como contexto situacional provocativo. Este contexto se caracteriza tanto por la existencia de amenazas externas como por otras de naturaleza interior.  Dentro de este grupo de antecedentes están presentes las siguientes:
a)     El alto grado de estrés ocasionado por una amenaza externa y con escasas posibilidades de alcanzar una solución alternativa a la propuesta por el líder.
b)    Una considerable baja autoestima del grupo por fracasos recientes en tomas de decisiones, por la dificultad intrínseca de la tarea a abordar, o porque no existen alternativas moralmente correctas.
Los síntomas propuestos por Janis indicativos de este fenómeno pueden clasificarse a su vez en tres grupos:
a)     Visión de superioridad del grupo. Se basa en una visión de superioridad del grupo, una ilusión creada de que el grupo como tal es invulnerable y no puede fracasar en su cometido, así como la creencia de que el grupo es inherentemente moral.
b)    Cerrazón mental y desprecio hacia otros grupos. Se desestiman los avisos o el feed-back negativo en contra de la decisión adoptada y de difundir visiones estereotipadas de otros miembros ajenos al grupo.
c)     Presiones para mantener la uniformidad dentro del grupo. Es una forma de presión ejercida contra los disidentes para eliminar sus críticas, autocensura (no hablar en contra de la opinión mayoritaria por miedo al ridículo o por el deseo de mantener la armonía), para que los integrantes del grupo no expresen sus dudas acerca del plan, una ilusión de unanimidad, y la aparición de los “guardianes de la mente” que actúan como protección frente a información adversa o no deseada.
Por lo que respecta a defectos o fallosen la toma de decisiones Janis (1982) señala la insuficiente consideración de alternativas y objetivos que a menudo se limitan a la consideración de la alternativa preferida inicialmente; a un insuficiente análisis de los riesgos que conlleva esa elección, o sea, no se llega a hacer una reevaluación de las alternativas rechazadas inicialmente; insuficiente búsqueda de la información relevante, sesgos en el procesamiento de la información y la falta de desarrollo de planes de contingencia para el caso en que los riesgos que se anticipan se hagan realidad.
 Aislado el problema del pensamiento grupal Janis (1982) propone una serie de mecanismos para reducir o atenuar sus efectos.
Mecanismos de reducción de los efectos de pensamiento grupal
a)     Asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo, dando prioridad a las objeciones que les suscitan las medidas a adoptar. La premisa fundamental aquí es que quien ejerce el rol de líder sea capaz de aceptar las críticas.
b)    Que el líder en la jerarquía de la organización mantenga una postura imparcial. Es decir, no mostrar sus preferencias y expectativas por una alternativa dada al inicio del proceso de toma de decisión, sino más bien limitarse a definir el alcance del problema y los límites de los recursos disponibles, sin decantarse por una alternativa predefinida.
c)     Mantener como una práctica rutinaria la creación de varios grupos de planteamiento de las medidas y de evaluación que se centren en la misma cuestión y que tengan líderes distintos. Consiste en tener abierta la posibilidad de contar con información relevante y la opinión de expertos que puedan cuestionar abiertamente la decisión.
d)    En la fase que evalúa la efectividad y la posibilidad de aplicación de la decisión, que existan dos o mas subgrupos que se reúnan por su parte para analizar la cuestión, y en particular para revisar críticamente los posibles supuestos ilusorios en los que se haya basado la decisión.
e)     Discusión periódica con asociados de confianza de los miembros integrantes para discutir la cuestión, personas con formación y experiencia probada.
f)     Invitar a uno o más expertos o colegas cualificados en cada sesión, que no sean miembros integrantes del grupo, fomentando que cuestionen las decisiones tomadas. Y ello conviene hacerlo antes de haber alcanzado un consenso.
g)     Instaurar la práctica de que al menos un miembro integrante del grupo haga de abogado del diablo, señalando los posibles puntos débiles de la decisión. Resulta crucial que este papel no sea superficial y aparente, sino que se tomen en cuenta los criterios aportados de forma rigurosa. Es aconsejable que el papel ejercido de abogado del diablo sea rotatorio entre los integrantes.
h)    Cuando implica relaciones con otras entidades rivales, evaluar las señales de advertencia de los rivales y crear diversos escenarios de las intenciones de los otros para controlar la ilusión de invulnerabilidad y la tendencia a ignorar estos avisos.
i)      Instaurar la práctica de la “segunda oportunidad”. Una vez alcanzado un consenso preliminar sobre una posible alternativa, que sea nuevamente sometida para expresar dudas y repensar la cuestión y las otras alternativas no elegidas.
Recientemente se han señalado las posibles ventajas de los sistemas de asistencia al grupo por ordenador para controlar el pensamiento de grupo, a través de los sistemas de estructuración de las reuniones de grupo y que aportan una serie de características que favorecen dicho control. Estas pueden ser: el anonimato de las contribuciones, la aportación simultánea de opiniones y soluciones (facilita las contribuciones de los miembros menos dominantes y aumenta el número de ideas); la estructuración del proceso; la ampliación de las capacidades de procesamiento; el acceso a la información externa relevante; el medio escrito (favorece el centrarse en el contenido de las ideas y disociarlo de las fuentes); el registro electrónico de las contribuciones y la publicación en pantalla de las opiniones del grupo.
Casos de pensamiento grupal
La invasión de Bahía Cochinos
“¿Cómo pudimos ser tan estúpidos?” Esta fue la reacción de John F. Kenedy tras el fiasco del intento de invasión en Bahía de Cochinos. Un grupo de exiliado cubanos financiados por la CIA intentaron invadir y tomar el poder en Cuba en 1962. De esta forma, en apariencia no eran los Estados Unidos los que intentaban derrocar el régimen. El grupo invasor fue rápidamente reducido por el ejército cubano. Estados Unidos sufrió una lamentable humillación frente al resto del planeta que contempló incrédulo la fallida operación, tan estúpida e inapropiada. Paradójicamente el grupo que tomó la decisión estaba integrado por los mejores y más brillantes miembros del gobierno americano, incluyendo a Dean Rusk (secretario de estado), Robert McNamara (secretario de defensa), Douglas Dillon (secretario del tesoro) y los hermanos Kenedy, John y Robert. El grupo no falló por ser individualmente incapaces o torpes. Lo que sucedió es que el grupo como tal, siguió un proceso de decisión pobre e insuficiente, alcanzaron una solución errónea y consumieron la parte de su energía tratando de buscar el consenso del grupo.
Ninguno de ellos que la invasión frustrada alentaría un acercamiento militar entre Castro y el régimen soviético, culminando en un tratado para el establecimiento de instalaciones a 90 millas escasas de la costa de los Estados Unidos que estaban equipadas con bombas nucleares y misiles manejados por más de 5.000 soldados soviéticos transformando Cuba en 18 meses en una poderosa base militar
El accidente del  “Challenger”
En enero de 1986 la NASA lanzó el transbordador espacial Challenger que estalló a los poco después de su lanzamiento ocasionando la muerte de siete astronautas. Al mando de la operación estaba el ingeniero Morton Thokiol, que meses antes ya conocían la posible existencia del problema. De hecho varios ingenieros habían advertido del peligro y se oponían tajantemente al lanzamiento. ¿Qué motivación había detrás del lanzamiento, para que aun habiendo sido advertidos, la NASA decidiera seguir adelante con el proyecto? Las razones que existían para que se diera el pensamiento grupal fueron los siguientes:
-       La NASA había cosechado doce éxitos en lanzamientos previos
-       Existía entusiasmo por lanzar al primer civil al espacio
-       El proyecto había generado una enorme expectación
-       La NASA necesitaba demostrar su eficacia para asegurarse la financiación del Congreso.
Los ingenieros que habían fabricado los propulsores y pensaban que las bajas temperaturas en la zona de lanzamiento era un peligro en potencia. Pero los altos cargos dependían de la NASA para afianzar un contrato de 400 millones de dólares anuales y no aceptaban esa opinión sin mas. Así que decidieron hacer una encuesta entre el personal excluyendo a los ingenieros que resultó favorable al lanzamiento. Por tanto cuando se reunieron con la NASA todos opinaban lo mismo, en el grupo no había ninguna opinión disidente, sino más bien era un grupo muy compacto y aislado de opiniones contrarias.
Hay numerosos casos políticos y militares que han mostrado el mismo patrón torpe de decisión: El ataque a Pearl Harbor en 1941; La invasión de Corea del Norte en 1951; La Guerra de Vietnam en los 60, etc.
En el “escándalo Watergate” por ejemplo, el círculo del presidente Nixon era de pensamiento único y no admitía opiniones contrarias. Todos debían estar de acuerdo y existía la máxima de que todo se hacía por la seguridad nacional. No había otra forma de pensar. Cuando el cerrado círculo de Nixon se rompió y sus miembros fueron expuestos a opiniones contrarias la realidad empezó a imponerse. John Dean, uno de los hombres de Nixon reconoció posteriormente la existencia de una atmósfera irreal en la Casa Blanca.
También existen numerosos casos en el sector privado. Un ejemplo es el caso “Corvair” de General Motors. La firma GM trató de desarrollar un nuevo modelo de coche innovador y deportivo que pudiera hacer frente a al competencia que venían sufriendo de Ford, con el modelo Ford Mustang, desde mediados de los años 60. El proyecto resultó en un fracaso, principalmente debido a que se lanzó el Corvair con graves problemas de seguridad. Incluso los empleados de la firma manifestaron que el vehículo tenía serios problemas en materia de seguridad, pero de alguna forma no fueron tenidas en cuenta sus consideraciones. Pero tuvieron más peso las presiones que tenía la alta dirección  por aumentar rápidamente las ventas y los beneficios, que los problemas de seguridad que sufrió el vehículo una vez lanzado al mercado.
Os recomiendo ver la película La Ola Die Welle (Dennis Gansel, 2008) basada en el experimento de la Tercera Ola, historia real en la que un profesor de instituto instruye a su alumnado sobre la dimensión real de la autocracia. Un ejemplo claro de pensamiento grupal con consecuencias extremas.

Referencias bibliográficas

Huici, C.; Molero, F.; Gómez, A.; Morales, J.F. (Coord.) (2011): Psicología de los Grupos. Universidad Nacional de Educación a Distancia. Madrid.

Janis, I. L. (1971): Groupthink. Psychology Today 5 (6):  pp. 43–46, 74–76.

Janis, I.L. (1972): Victims of Groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston. Houghton Mifflin.

Janis, I. L. (1982): Victims of Groupthink. (2ª edic.) Boston. Houghton Mifflin.

Kleindorfer, P.R.; Kunreuther, H.C.; Schoemaker, P.J.H. (1993): Decision Sciences: An Integrating Perspective. Cambridge University.

Köhler, O. (1926): Kraftleistungen bei Einzel-und Gruppenarbeit (Physical performance in individual and group situations). En E. Witte y J. Davis (eds.) Understanding Group Behavior: Small Group Processes and Interpersonl Relations. Vol 2. pp. 37-65. Mahwah. N. J.: Lawrence  Erlbaum Assoc.

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